新入职场，家里又没矿，怎么办呢？我见过太多网上的摆烂宣言，我认同并尊重每一个人自己选择的工作和生活模式，但是我还是想聊聊自己的理解。其实大家都在调侃，老板拼命画饼，自己拼命努力工作，最终给老板挣了一辆新车，我可以告诉你，是的，这很真实，那怎么能跳出这样的怪圈呢，摆烂可以吗，可以，如果你的岗位非常稳定，并且薪资已经达到了你对接下来规划的预期，那么，恭喜你，按照自己的步调去走吧，聪明的过完自己的职场生涯。但是但凡你对现状没那么满意，或者你的工作没那么铁饭碗，那么请你细心阅读接下来的内容，或许，可以给你不同的视角和思路。

上一章我们提到，我们需要在思维层面的统一：要保持质疑的精神，保有淘汰掉现产品的意识；要形成自己的思维逻辑，比如利弊分析法；以及需要又掌控感，那么接下来，我将会从该怎么做上来告诉你，作为一个职场新人，如果想稳定获取更多资源，实现跃迁，你需要做什么。

首先，你需要搞清楚这样两个问题：

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1、你的岗位价值是什么？

2、你的工作目标是什么？

我们先来说岗位价值的问题，什么是岗位价值呢？简单点说，就是企业设立你的岗位是想干什么，但在实际的企业运行中，它却不仅仅决定于企业的期待。当你的岗位在与企业的利益交换中产生了更高的价值，那么，你所处的岗位也就完成了一次岗位升级，这种升级不是无限的，但是，当团队成员所能发挥的价值或者挖掘到的价值已经远远超出岗位的承载能力，那么对该团队升职或调岗则是企业的最优选择，当然，如果你确认你们已经到了这个阶段，但你的企业没这么做也并没有给出合理的解释，那带上你从中获取的能力抓紧跑路吧。

举个例子，我朋友的公司在1999年的时候设立了一个文职岗，该岗位的人员专门去听销售人员的话术，出具评价报告，目的就是辅助管理人员了解业务员的业务能力，让管理人员在提升业务员的业务能力时有方向、有抓手，岗位的价值就是人员能力可视化。但是很快，公司体量增长，全国设了50多家分公司，业务员能力的提升已经不再是总部高管需要关注的事情了，团队在业务能力评价的过程中，变成了整个企业最了解实际业务过程、人员业务能力差距以及优秀标准的群体，于是，促进业务能力提升成了该岗位的价值，再后来，在促进人员能力提升的过程中，岗位接触到了核心的业绩报表以及资源调配，于是促进业务发展成了岗位价值，同时企业需要对人员操作合规性以及品质有所要求，于是，合规管理成了团队的另一项价值，到16年左右，客户维权意识的增强，导致投诉对企业产生了较大影响，投诉和品质是直接相关的，因此，督促分公司降诉成了岗位新的价值，但岗位所预设的权利和视角已经无法满足企业对这批人员的需要，于是，进行了新的团队调整和权责划分。到今天，这两个团队的核心价值、资源回报以及权责都已经完全不同，一个成了业绩管理团队，另一个成了品质管理团队，两者直接承担各分公司实际管理职责，而当年的团队负责人在经年累月的与分公司管理人员沟通中，事实上对分公司中层管理能力的提升产生了直接价值，已经升为副总裁，组建了新的团队，直接对企业总体管理能力的提升负责。